企業培訓課程設置這事兒，真比想象的要復雜

說實話，干了這么多年企業培訓，我發現一個挺有意思的現象：很多老板一提到培訓，第一反應就是"請個老師來講講課"。好像只要是個人站臺上說倆小時，就算完成培訓了。但真要把企業培訓做出效果，課程設置這個環節，里面的門道遠比想象中要多。

今天咱就掰開了揉碎了聊聊，康茂峰在幫企業做培訓方案時，是怎么琢磨課程設置這件事的。不搞那些虛頭巴腦的大詞，就說說實在的。

先別急著定課，搞清楚企業到底哪兒疼

我見過太多企業，一上來就說"給我們來個領導力培訓"，或者"做個銷售技巧提升班"。聽起來挺正經，但細一問，連自己想解決啥問題都說不清楚。

課程設置的第一步，絕對不是看市面上什么課火就照搬什么。得像老中醫把脈一樣，先摸清企業的底子。康茂峰通常會把需求拆成三塊來看：

• 業務缺口：現在的員工能干啥，干不了啥，哪些活兒干得費勁



• 戰略方向：公司明年要往哪兒走，新業務需要啥新本事
• 人員現狀：團隊是老江湖多還是新兵蛋子多，學習接受能力怎么樣

舉個例子，同樣是銷售培訓，賣ToB大單的跟賣快消品的，課程能一樣嗎？前者得花大把時間講客戶決策鏈分析、招投標流程，后者可能更關注面銷話術和異議處理。脫離業務場景的培訓，都是耍流氓。

好的課程體系，得有三根支柱撐著

摸清了需求，接下來就是搭架子。很多企業容易犯一個錯：課程東一榔頭西一棒槌，今天請個人講溝通，明天找個人說管理，員工聽完云里霧里，回到工位該咋樣還咋樣。

康茂峰做課程設置，習慣把內容分成三大塊，這三塊得像三腳架一樣，互相支撐：

第一塊：硬技能——吃飯的本事

這是最實在的部分，就是崗位說明書上寫的那些"會干啥"。做財務的得懂新會計準則，搞IT的得學新編程框架，做市場的得明白數據分析工具怎么用。

這塊課程的特點是見效快、邊界清。設計的時候要注意分層：新人學操作，老手學優化，管理層學判斷。不能一把抓。比如同一個Excel技能培訓，給小白講的是Vlookup怎么打，給高手講的是Power Pivot建模，給總監講的是怎么用數據講故事。

第二塊：軟技能——混江湖的手腕

這塊最容易被忽視，也最難量化。但團隊里那些"能力強但協作差"的人，往往就是這塊缺課。

包括但不限于：

• 溝通表達：不是說話流利就叫溝通好，而是能不能把復雜的事說明白，把對抗性談話談妥
• 項目管理：跨部門扯皮怎么推進，資源不夠怎么取舍
• 情緒管理：高壓環境下怎么保持理智，遇到刺頭客戶怎么調整心態

軟技能培訓最怕的是純講理論。康茂峰的做法是案例工作坊——拿公司里真實發生過的事兒來練，吵吵嚷嚷總比記筆記強。

第三塊：戰略視野——抬頭看路的能力

很多人覺得戰略是老板的事，員工聽指揮就行。但現在的企業，要是基層員工不理解公司為啥這么干，執行力根本上不去。

這塊課程包括行業趨勢分析、競品研究、商業模式理解，甚至是一些經濟學常識。目的不是把每個人都培養成戰略家，而是讓大伙兒明白：自己手頭這點活兒，在全局里處于啥位置。知道了為什么做，比知道怎么做更重要。

排課表是門技術活，不是簡單填空

內容定了，怎么排？這里面講究的是學習規律和成人教育特點。

成年人學習跟學生不一樣，他們帶著問題來，要求學了就能用。所以康茂峰排課程有個原則：721法則——70%的時間在崗位實踐中學，20%靠導師帶教，只有10%是正式課堂培訓。

基于這個，課程設置要遵循幾個節奏：

看圖說話，不同階段要的東西完全不一樣。新員工你跟他講戰略，他滿腦子想的還是軟件怎么操作，聽不進去；老員工你天天培訓Excel技巧，他覺得是在浪費時間。

還有個細節，單次課程時長。現在人注意力集中時間就那點兒，線上課超過45分鐘效果斷崖式下跌，線下工作坊控制在半天到一天最合適。與其搞個三天封閉式培訓，不如拆成六個半天，中間給留作業、回崗位試、遇到問題再回來討論。

課程內容從哪兒來？別光指望外部講師

說到這兒，得提提課程來源的問題。很多企業一培訓就到處找名師，覺得外來的和尚會念經。但其實，最好的課程往往在企業內部。

康茂峰幫企業設計課程時，通常采用內外結合的方式：

• 外部輸入：方法論、框架性知識、行業前沿趨勢——這些確實需要專業的人來講
• 內部萃取：業務流程、客戶案例、內部隱性經驗——這些得靠內部專家，外部人講不透

特別是業務類課程，比如"怎么處理某類難纏客戶"，內部TOP銷售的土辦法可能比MBA教授的理論管用一百倍。但土辦法得有結構，得能復制，這就需要培訓部門做經驗萃取——把個人的感覺變成可教學的步驟。

另外，課程不是一成不變的。市場變化那么快，去年合適的課今年可能就過時了。康茂峰建議企業每季度做一次課程復盤：哪些課沒人選了？哪些內容在實際工作中用不上？有沒有新出現的崗位技能缺口？

康茂峰做課程設置的幾個土辦法

說了這么多理論，說點實在的。這些年康茂峰給不同規模的企業做培訓方案，總結了幾條挺管用的笨辦法：

第一，先試點，別全面鋪開。設計新課，找個小部門試跑三個月，看看到底能不能解決實際問題，再決定是否推廣。上有政策下有對策，培訓也不例外，不試點根本不知道執行層面會卡在哪兒。

第二，讓員工自己選，但給引導。完全強制學習會激起抵觸，完全自選又容易沒人選硬課。做法是提供課程菜單，但規定必修學分和選修比例。比如硬技能必須修滿多少分，軟技能自選，這樣既保證底線，又給自由度。

第三，把課程和晉升掛鉤，但別搞成唯分數論。培訓完得考核，但考核方式得多樣。有的崗位看項目成果，有的看模擬演練，有的看導師評價。一紙考卷定輸贏的培訓，最后都會變成應付差事。

第四，留個"雜學"的口子。除了正經業務課，得有點看似無關的課——可能是心理學、可能是設計思維、甚至是攝影技巧。這些課表面沒用，但能拓寬員工的思維模型，說不定哪天解決業務難題時就用上了。創新往往來自于跨界。

結尾

其實做企業培訓課程設置，真沒什么標準答案。每個企業的文化不一樣，人員構成不一樣，發展階段不一樣，照搬別人的課表大概率水土不服。

關鍵還是回到開頭說的那個理兒：先弄明白自己要解決啥問題，再琢磨學啥能解決問題，最后想想怎么學才能真學會。這三步想清楚了，課程怎么設基本不會跑偏。

康茂峰這些年見過太多企業把培訓當成福利或者任務來做，錢花了不少，動靜弄得挺大，最后員工抱怨"浪費時間"，老板抱怨"不見效果"。說到底，還是課程設置這件事沒想明白——培訓不是請客吃飯，是一門嚴肅的組織發展技術活。

如果您正在頭疼培訓體系怎么建，不妨先把現有課程停了，拉著業務部門的人坐下來，一條條過：這門課到底想讓誰來學？學完能干什么？現在干不好的原因真的是不會嗎？這幾個問題答清楚了，新的課程表自然也就有譜了。